Bonusbudgettering

Sommige bedrijven maken graag budget voor bonussen die werknemers verdienen als ze bepaalde prestatiedoelstellingen behalen. Dit vormt een budgettair raadsel - wat als u budgettert voor een bonus die niet plaatsvindt, of als u ervoor kiest om geen budget te besteden aan een bonus die wel voorkomt? Als u bijvoorbeeld budgeteert voor een bonus die niet voorkomt, creëert dit een gunstig verschil in compensatiekosten, aangezien het bedrijf minder heeft uitgegeven dan verwacht. Het niet uitbetalen van de bonus betekende echter ook dat de werknemer aan wie deze normaal gesproken zou worden betaald, zijn doelstellingen niet behaalde, wat zich vermoedelijk vertaalde in verminderde financiële prestaties van het bedrijf. Het budgetteren voor een bonus kan dus resulteren in compenserende prestatieresultaten. Dit is geen probleem dat gemakkelijk kan worden opgelost. Hoe u ervoor kiest om een ​​bonus te budgetteren, kan worden beïnvloed door de volgende factoren:

• Bonus op historische basis . Als een bonus in wezen een roll-forward is van de prestaties van het bedrijf van de voorgaande periode naar de budgetperiode, hoeft de ontvanger van het bonusplan vermoedelijk alleen bestaande prestaties te kopiëren om de bonus te behalen. In dit geval is de betaling waarschijnlijk, dus u moet budgetteren voor de bonusuitgaven.
• Haalbare bonus . Als de bonus is gebaseerd op een verbetering van de huidige prestaties van het bedrijf, moet u de beslissing om de bonus vast te leggen baseren op een kwalitatieve schatting van hoe moeilijk het zal zijn om de bonus te behalen. Als het waarschijnlijker is dat de ontvanger van het bonusplan de bonus zal ontvangen, maak dan een budget voor de bonusuitgaven.
• Theoretisch haalbare bonus . Als de bonus alleen wordt uitbetaald als een of meer uiterst moeilijke doelstellingen worden behaald, maak dan geen budget voor de bonuskosten. In deze gevallen is de bonus gebaseerd op het behalen van doelstellingen die mogelijk alleen theoretisch mogelijk zijn, zoals het runnen van een productiefaciliteit op 100% van de capaciteit. Gezien de lage kans op succes, is er geen reden om de bonusuitgaven te budgetteren.

Als er meerdere mogelijke uitbetalingen zijn onder een bonusplan, maak dan een budget voor het bedrag dat waarschijnlijker dan niet zal worden behaald. Een alternatief is om de meest waarschijnlijke uitbetaling te berekenen op basis van waarschijnlijkheden, en dit verwachte bonusbedrag toe te voegen aan het budget. Houd er echter rekening mee dat dit betekent dat de daadwerkelijke bonusbetaling nooit overeenkomt met het exacte begrote bedrag.

Een alternatief voor dit beslissingsproces is om het bonusplan zelf te herstructureren, zodat de bonus op een glijdende schaal wordt betaald in plaats van als een binaire (ja of nee) oplossing. Dit betekent dat de bonusbetaling wordt vastgesteld op een specifiek percentage van het doel, zoals twee procent van de omzet of drie procent van de nettowinst - ongeacht het totale bedrag aan verkopen of winst. Probeer verder te voorkomen dat er een bovengrens wordt opgelegd aan het betaalde bedrag. In plaats daarvan is de bonus een simpel percentage van het doel. Door dit te doen, budgeteert u voor het bedrag aan bonus dat overeenkomt met de doelen die in het budget staan ​​vermeld. Als de medewerker die verantwoordelijk is voor het doel het streefbedrag haalt, wordt het gebudgetteerde bonusbedrag uitbetaald. Realiseert de medewerker een iets lager bedrag, dan krijgt hij een iets lagere bonus uitbetaald.

Nog een andere variatie is om het budget constant bij te werken met nieuwe iteraties. Door dit te doen, kan de meest waarschijnlijke kans op het behalen van een bonus worden opgenomen in de meest recente versie van het budget.